Под внешним аутсорсингом подразумевается привлечение сторонних организаций для развития или сопровождения ИТ-систем. Это могут быть очень сложные и масштабные проекты, но внешний подрядчик практически никогда не отвечает за ИТ-стратегию в такой степени, как инсорсер. Пользователь согласен, что все материалы и сервисы Сайта или любая их часть могут сопровождаться рекламой. Пользователь согласен с тем, что Компания не несет какой-либо ответственности и не имеет каких-либо обязательств в связи с такой рекламой. Любые средства индивидуализации, в том числе товарные знаки и знаки обслуживания, а равно логотипы и эмблемы, содержащиеся на страницах Сайта, являются интеллектуальной собственностью их правообладателей. Пользователю Сайта запрещено воспроизводить или иным способом использовать указанные средства индивидуализации и/или их элементы без предварительного письменного разрешения соответствующих правообладателей.
Тенденция удержания Линии three внутри компании с каждым годом слабеет, и предприятия все более склонны к аутсорсингу и этого подразделения IТ-поддержки. На сегодняшний день среди всех возможных вариантов структуризации IТ-департамента наиболее оптимальной является схема трехуровневой поддержки ресурсов плюс наличие аналитиков, архитекторов и дизайнеров IТ-решений для предприятия. Последняя группа не занимается непосредственно внедрением и поддержкой. Их задача – проектирование решений и контроль над большой картиной происходящего. Условно вышеописанная схема разделяет IТ-сервис на “исполнительный” и “законодательный” механизмы.
Если с высвобождением управленческого ресурса все более или менее очевидно, то когда речь заходит о совершенствовании внутрифирменного взаимодействия может возникнуть противоречие при передаче на аутсорсинг некоторых функций. Аутсорсинг, по мнению ряда экспертов [2, 10, 18, 20], отдаляет и отделяет сотрудника от компании и ее корпоративной культуры. Бездействие со стороны Компании в случае нарушения кем-либо из Пользователей положений Соглашения не лишает Компанию права предпринять соответствующие действия в защиту своих интересов и защиту авторских прав на охраняемые в соответствии с законодательством материалы Сайта позднее. Вся представленная на Сайте информация предоставляется «как есть», без каких-либо гарантий, явных или подразумеваемых.
Облачный Аутсорсинг
Аутсорсер может делать это сознательно — для увеличения маржинальности или в силу недостатка опыта, когда ошибается в оценке квалификации своих сотрудников и субподрядчиков. В этом случае даже детально проработанные задачи заказчика могут быть не реализованы, и ответственность за срыв проекта будет на исполнителе, конечно, но в конечном счете пострадает заказчик. Поэтому тщательный подбор команды, формирование ожиданий и целей — ключевые факторы, которые обеспечивают слаженную эффективную работу и помогают найти ту самую золотую середину между заказчиком и аутсорсером.
- При выборе кандидата на аутсорсинг наибольшее значение имеют задачи будущего поставщика услуг, вне зависимости от того, каким образом строится распределение ролей или функций внутри текущего подразделения IТ.
- Являются единственным и безальтернативным исполнителем конкретных видов работ в структуре предприятия.
- Это подразделение отвечает за установку, конфигурацию и поддержку программных продуктов, используемых на пользовательских рабочих станциях.
- Значенных для одного вида деятельности, для другого вида деятельности.
- Ятий, может непреднамеренно стать еще одной формой неэффективного управления, а не источником прибыли, поскольку не будет служить долговременному успеху.
Условиях информационного обеспечения принятия решений, например, на основе MRP и ERP систем. Инсорсинг – создание собственных автономных структурных единиц (компаний), оказывающих специализированные услуги, как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам [3]. В итоге чтобы сократить исходные риски по аутсорсингу, компания изначально должна уметь руководить ИТ-службой. Ставщика в управлении очень важны, они должны быть подкреплены техническими умениями. Если никто в компании не может оценить технологические новации, то компанию, обратившуюся к аутсорсингу, ждет неудача.
«Держать таких узкоспециализированных сотрудников в компании нецелесообразно, но при этом необходимая экспертиза обычно есть у системных интеграторов», — поясняет Дмитрий Кочанов («КОРУС Консалтинг»). Помимо организации онлайн бизнеса с операционной точки зрения еще необходимо найти решение для проблем, связанных с созданием и функционированием интернет-магазина. Фулфилмент как совокупность ряда логистических процессов может быть организован своими силами (инсорсинг), так и передан на «сторону» (аутсорсинг). В качестве вариантов инсорсинга может быть использован существующий склад компании (аренда/собственность), выделенный склад, в некоторых случаях и оффлайн магазины. Логистика как бизнес процесс является краеугольным камнем для любой торговой компании, будь то онлайн или оффлайн.
В отличие от инсорсеров, аутсорсинговые компании уже самим фактом работы на открытом рынке поставлены перед необходимостью постоянно развиваться. Например, наша компания за 2 года увеличила портфель ИТ-услуг на 30%. Также мы выделили в своей структуре целое направление облачной разработки с собственной продуктовой линейкой IaaS-платформ eCloud, MakeCloud, РУСТЭК. Успешность аутсорсингового проекта крайне зависима от эффективного менеджмента. От аутсорсера требуется максимально четко распределять имеющиеся ресурсы, чтобы каждый клиент получал качественный сервис независимо от того, сколько контрактов у сервис-провайдера. Главный фактор в данном случае это отсутствие накопленной экспертизы работы на этом рынке.
Своей работе автор приходит к выводу, что большинство неудавшихся попыток перехода на аутсорсинг связано с одними и теми же ошибками предприятий. Примером инсорсинга у предприятия, обладающего собственным складом, является, например, принятие на хранение товаров сторонних лиц на период, когда склад не используется предприятием. За “домашний” вариант Линии 3 говорит высокая степень риска в случае возникновения технических проблем. Аварии, требующие подключения этого уровня поддержки, часто носят глобальный характер. Руководители предприятия чувствуют себя спокойнее, когда глобальная проблема решается людьми, являющимися прямыми подчиненными, а не сотрудниками сервисной компании. Если рассмотреть глубже основные причины управленческой неэффективности, мы увидим, что одной из них является несовпадение интересов взаимодействующих сторон, когда подразделения ориентированы на достижение разных, зачастую не поддерживающих друг друга целей.
Развернувшаяся в мире цифровая трансформация в значительной степени влияет на смену векторов аутсорсинга и кадровую политику компаний. Одной из главных ее характеристик, по мнению профессора Финансового университета при Правительстве РФ, члена правления российского Союза ИТ-директоров Бориса Славина, является ускорение процессов внедрения ИТ, что, в свою очередь, делает рынок аутсорсинга более подвижным. Естественным следствием более широкого применения микросервисной архитектуры стало увеличение числа привлекаемых внешних компаний при одновременном снижении объемов решаемых каждой из них задач. Это ставит перед ИТ-директором заказчика намного более сложные задачи взаимодействия с внешними партнерами — множеством мелких связей управлять, конечно же, сложнее, чем работать с одним постоянным внешним исполнителем. По оценке Дмитрия Кочанова, директора департамента ИТ-аутсорсинга ГК «КОРУС Консалтинг», инсорсинговый подход лишает бизнес гибкости. Именно поэтому большинство крупных предприятий используют гибридную модель, при которой часть функций закрывают собственные ИТ-сотрудники, а отдельные функциональные блоки передаются на аутсорсинг.
Итог
Эти подходы не обязательно противоречат друг другу, их можно комбинировать, чтобы пользоваться достоинствами обоих вариантов. Выполнение ключевых бизнес-функций необходимо доверить сотрудникам, работающим на основании трудового договора. Для краткосрочных проектов и разовых задач лучше искать независимых исполнителей. Инсорсинг — это практика поручения проекта или задачи сотруднику или отделу внутри организации. Проще говоря, это традиционный способ решения задач, при котором работу выполняет штатный персонал. Услуги ИТ-аутсорсеров наиболее эффективны применительно к рутинным операциям, не имеющим прямого отношения к бизнесу заказчика, а также к отдельным функциям, требующим уникальных компетенций.
Следовательно, на практике команды аутсорсинга и инсорсинга не попадают под стереотип, о том, что кто-то из них сильнее. Управленческий аспект взаимодействия сторон является общим для любых взаимодействий (не важно, аутсорсинг это или инсорсинг), и при его низкой эффективности сотрудничество не приносит планируемых выгод, а достижение планируемых целей заказчиком будет реализо-вываться с высокими издержками. О том, почему так важно выстраивать работу компании с ориентацией всех подразделений на единый интегральный результат, посвящена книга А.
Аутсорсинг И Инсорсинг: Что Это И В Чем Разница
Открывая это мероприятие, президент DT-Global Business Consulting Дэниел Торнили сфокусировал внимание аудитории на общем местоположении России в международной системе разделения ИТ-труда. Как известно, пандемия резко усилила давнюю тенденцию перехода на дистанционные форматы работы сотрудников, и это, по его мнению, существенно повысило заинтересованность рынка в использовании моделей аутсорсинга. Дело в том, что удаленный режим сопровождается повышением мобильности, а значит, и текучести кадров.
Они содержат описание услуг, количественные, качественные и стоимостные оценки оказываемых услуг. Кроме того, для некоторых ИТ-услуг, определенных в результате переговоров с бизнесом, возможно проведение конкурсных процедур для стимулирования внутренней и внешней конкурентности. Для управления ИТ на стратегическом уровне на предприятии вводится должность Руководителя ИТ. Служба заказчика отвечает за удовлетворение ИТ-потребностей бизнеса и контролирует исполнение контрактов на ИТ-услуги сервисной службой и разработку новых сервисов службой инноваций. Услуги оказываются на основе внутренних контрактов с сервисной службой ИТ.
Редко получается корректно спланировать временные затраты, разработать план и всю необходимую документацию, а также регламенты, которые повлияют на работу 1Т-функционала. Со стороны аутсорсера на встречах могут быть предложены варианты дополнительного специфического программноого обеспечения для осуществления контроля, наблюдения за бизнес-процессами заказчика в рамках 1Т. В данном случае, с учетом специфики и узкой распространенности на рынке программного продукта, заказчик возможно встретит ряд препятствий и, как следствие, проблем, связанных с заменой аутсорсинг компании – сверх расходов на поддержание уже внедренных продуктов. Вышеописанные тезисы подтверждают гипотезу автора данной статьи о важности согласования целей подразделений внутри организации. Кроме того, ориентация подразделений на единый интегральный результат, как следствие, повышает клиенто-риентированность внутренних исполнителей, которые в иных случаях могут не учитывать потребности внутренних заказчиков, т.к.
Внимательно прочитайте настоящее Соглашение, прежде чем начать пользоваться Сайтом. Вы обязаны соблюдать условия настоящего Соглашения, заходя на Сайт и используя сервисы, предлагаемые на Сайте. В случае, если Вы не согласны с условиями Соглашения, Вы не можете пользоваться Сайтом или использовать любые сервисы, предлагаемые на Сайте, а также посещать страницы, размещенные в доменной зоне Сайта.
Это может быть связано как с безопасностью данных компании, так и со спецификой работы. Именно это позволяет инсорсингу конкурировать с хорошо зарекомендовавшим себя аутсорсингом [3]. Внедрение нового оборудования на предприятии, требующее особых компетенций от сотрудников 1Т-отдела. Также сюда можно отнести ведение специфических проектов и настройку/внедрение специализированного программного обеспечения. Для установки или управления данных задач предприятие может воспользоваться услугами аутсорсинг-компании и разово прибегнуть к услугам их сотрудника, но стоит понимать, что любая задача в 1Т требует постоянной поддержки, обслуживания и выполнения ряда разовых операций. Для этого необходим штат сотрудников, имеющих специфические знания по соответствующим отраслям и направлениям 1Т.
Отсюда работа как отдельных подразделений, так и их сотрудников не сонаправлена на одну общую цель. Анализ практической деятельности предприятий позволил автору этой статьи предложить рассматривать управленческий аспект (характеризующий эффективность взаимодействия заказчика и исполнителя) как определяющий с точки зрения стратегии предприятия на пути к достижению ее цели. Автор сформулировал возможные признаки, характеризующие неэффективное взаимодействие подразделений внутри организации при инсорсинге (таблица 1). ИТ-инсорсинг – это самостоятельное выполнение компанией своих текущих функций по поддержке ИТ систем, а также расширение деятельности предприятия для дополнительной загрузки существующих ИТ-активов.
В условиях современного мира, его скорости развития и частоты появления новых технологий, развитие IT-индустрии происходит настолько быстро по всем направлениям, что вопрос о том, нужен ли штатный сотрудник для поддержания работы компании в данной сфере стоит остро даже для малых предприятий. Все компании, существующие сегодня, используют IT-системы в той или иной мере. Благодаря прогрессу они позволяют повышать качество и скорость работы, но также становятся все более сложными, что приводит к появлению новых профессий, и тому, что компаниям требуются специалисты способные настраивать, управлять и работать с данными системами. Кроме того, нужны навыки для управления такими сотрудниками, услугами и информационной безопасностью [1]. Линия three Этот уровень IТ-поддержки имеет существенные отличия от своих двух собратьев. Она требует наличия более квалифицированного технического персонала, и проблемы, которые она решает, могут иметь негативные последствия для целой локации, департамента или даже всего предприятия.
Основные процессы предприятия определены, ресурсы для процессов выделены. Но деятельность в отношении процессов нескоординирована и нерегулярна. Процессы определены, для них выстроены и документированы идеальные процессы, но по ним не существует формального соглашения. Процессы полностью определены и приняты, точно ориентированы, их цели и задачи основаны на потребностях бизнеса. Процессы полностью управляемы, имеют документированные взаимосвязи.
Во-вторых, департаменты предприятия, работающие в формате «инсорсинг» редко выполняют задачи за пределами сферы проекта. Из этого следует, что инсорсинг меньше заточен на работу над качеством конечного продукта. Кроме того, редкие инсорсинг организации нацелены на увеличение клиентской базы, так как изначально сам продукт ориентирован на одного заказчика и не имеет гибкости. Компания стремится к обеспечению достоверности информации, размещенной на Сайте, однако не несет ответственности за любые неточности и/или недостоверность информации, а равно сбои в работе предоставляемых через Сайт сервисов.
Современная структура IТ-департамента предприятия требует четкого разделения ролей и ответственности. Не имея строгой иерархии в организации IТ, невозможно обеспечить бесперебойный сервис. Есть масса интерпретаций и рецептов, описывающих оптимальную структуру IТ-департамента, но универсальное решение, отвечающее нуждам бизнеса, все еще является предметом дискуссий. Рассчитать стоимость перехода на аутсорсинг Согласно аутсорсинг-проекту, учесть всевозможные статьи затрат, риски, инсорсинг это а так же внутренние ресурсы подразделений на организацию поддерживающих операций по переходу [2, 6, 17]. Условиях инновационной среды наиболее эффективным представляется тип организационной структуры, который позволяет преобразовывать вертикальные жесткие системы в горизонтальные динамические конструкции, ориентированные на сетевой принцип взаимодействия. Особенности таких конструкций, а так же факторы успеха, влияющие на сетевой синергизм, представлены в работе [14].